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埃森哲是世界500强,麦肯锡却不是


为什么埃森哲是世界500强,但麦肯锡不是?

2019年埃森哲世界500强排名第298名,作为全球最大的管理咨询企业,拥有 50 万雇员,服务对象遍布 120 多个国家、 40 多个行业,是世界 500 强企业里唯一一家咨询公司。


来源:财富网站

来源:财富网站


埃森哲的业务主要分为四个部分:战略咨询,互动,技术服务,运营。简单来说,埃森哲从药方到药材,都可以提供。

回到主题,可以回答了,埃森哲可以进行大规模的工业化生产,而麦肯锡不能,笔者从两个方面展开论述:


1、埃森哲的业务模式,可以走量。

埃森哲的业务模式里面,有服务型的业务,也有产品型的业务,比如IT技术服务,互动等,可以相对不那么依赖人力,因此更加容易上量。用一个简单的例子来解释:

第一阶段:自由顾问模式。15世纪的欧洲,有专门抄写圣经的岗位叫“誊写师”。誊写师,一年抄写一本圣经,赚不了多少钱。

第二阶段:麦肯锡模式。但你采用合伙人模式,招聘了1万名誊写师抄写圣经,利润就是1万人*单人利润。但是这种模式,还是有上限,你可以管理1万人,但你不可能管理1000万人吧,而且规模越大,越不经济。因此麦肯锡很难上市,道理就在这里,工业化意义上,很难上规模。但是不妨碍麦肯锡的伟大,后面笔者再展开论述。

第三阶段:埃森哲模式。1450年,古腾堡开了一家活字印刷厂,可以通过机器进行大规模的工业化生产。前期定好稿件,打板,弄好生产线后,后期的边际成本就很低了,规模越大,利润越高。


2、麦肯锡的成本结构,不占优势。

麦肯锡的模式,不能上量,就必须要走价,高举高打,塑造高端品牌形象,招聘最高端人才,形成品牌溢价,项目单价很高。

但在笔者看来,其实高端服务,仍然无法摆脱劳动密集型行业的问题:人工成本占比太高。这也与上面的无法上量有关。三个顾问同一时间只能做一个项目,人工成本很高,利润也受限。

当然以上两点,是制造业和服务业的行业属性决定的。



大师级的创意,什么时候落到我们头上

顶级咨询公司的咨询产品,有两大来源。

首先是西方百年学术积淀,以战略思想为例,从源头到近代,基本上是西方的大师们一代代传承下来的。

其次是西方工业化的实践验证,比如GE,就实践了BCG矩阵等等很多的管理思想。

最后,这种咨询产品,先于中国市场诞生,因此就有了知识落差,商业就有了。

在大师思想传播的过程中,咨询公司和国外的MBA教育担任了重要的播种者。

很多大师的学术成果,像BCG矩阵,其实是不收专利费的,咨询公司基本上拿来就用。大师发明出一个管理理论,比如BSC平衡记分卡,马上就有咨询公司将其开发为咨询产品。大师思想成为咨询行业不可或缺的一部分。

但是管理理论,不是永恒的,有其适用的假设前提和实践场景。


很严肃的说,全球经济中心重新回到东亚之后,管理实践以及其基础上的学术思想,也必然将再一次领先西方。最近就有很多的学术萌芽,和企业实践创新,还不是很多,但在不断涌现。


笔者为什么先写工业化生产的内容,因为大师的思想,全球的咨询公司都可以拿来用。大师的暂时缺失,并不妨碍咨询公司的发展。


但是仍然期待东方的管理大师出现!



中国咨询公司能借鉴什么?

对于国内咨询公司来说,埃森哲遥不可及,但麦肯锡却可以好好学习一下。

1、内部的工业化分工和体系作战


高端服务做得比较好的咨询公司,其内部的工业化流水线作业模式,已经榨干了最后一滴油水。笔者对于顶级咨询公司的PPT一向很推崇,因为实在是太漂亮了,但后来认识一位顾问,第一次见到她做得PPT,笔者有点惊讶,怎么完全不是顶级咨询公司水准的,笔者认识的很多BAT的也是这样的感觉。后来才知道,人家将PPT的撰写外包给了印度的办公室,由专门擅长美工Office的团队进行编写,而顾问专心帮助客户解决问题。


另外就是体系作战,后台相应前台。笔者曾经听一位大师级别的顾问讲述他们和顶级咨询公司竞标的故事。顶级咨询公司派来的是几个小朋友,而大师在名牌大学是博导级别,在国内享有盛誉。第二天交竞标PPT的时候,大师看到对方的成果,很是惊讶:水平完全不在大师之下。为什么?因为人家有后台火力支援前台的特种作战小队,而大师缺乏炮火支援,单兵作战能力再强,也是枉然。

2、咨询业的社会化大分工

分工产生效率,协作推动繁荣。分包不断促进行业分工。从尽调,策略制定,运营支撑,IT支撑,数据支撑,到落地执行;从管理咨询、财务审计、到IT咨询;从金融,地产,到制造业...笔者认识一位跟着MBB做组织人力项目的数字化落地的一家咨询公司,做得很有特色。

行业,专业,服务内容不断分工,最终行业生态越来越大,协作效应越来越好,行业边界也愈加模糊。

总之,大师很远,麦肯锡很近!

中国咨询加油!



内容来源:CMKT咨询圈

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