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麦肯锡眼中的“领导力”

今天还是想讲一讲麦肯锡,因为它身上有很多值得中国企业家去学习和思考的理念和方法。如果说麦肯锡是一座知识的金矿,应该不会有人持反对意见。今天会侧重从人力资源的角度去看麦肯锡的智慧。


01
麦肯锡的人才战略

谈起麦肯锡,大家第一反应想到的就是“人才”。

确实,麦肯锡是一家人才密集型的公司。毕竟他售卖的“产品”就是咨询服务。这都是需要很多高智商大脑碰在一起才诞生的。全球几乎所有500强企业,还有像哈佛商学院,乃至各国政府,都会聘请麦肯锡人来给他们出谋划策。


但最佩服麦肯锡的还有一个原因,那就是:几乎所有从麦肯锡“毕业”的人,都会降落到世界各地的顶级企业里面做高管。这个比例之高,真的吓死人。说麦肯锡是职业经理人的黄埔军校一点也不过分。

为什么麦肯锡人可以成为各个领域的领导者呢?


这跟麦肯锡的人才战略非常有关系。他们从招聘的那一刻开始,就专注于招募Global leader,也就是全球化领导者。以及进了公司之后他们的培训体系,也是非常的注重领导力的培养。

可以说,领导力就是麦肯锡人才的核心。

那么,究竟麦肯锡人眼里,什么是领导力呢?他们是如何定义领导力,如何识别一个人有没有领导力,以及如何培养和强化一个人的领导力的呢?

今天这篇文章就是为你回答这一系列的问题。



02 
传统观念的领导力

观点都是不破不立的。在介绍麦肯锡对领导力的观点和看法之前,让我们先破除目前被人们所广泛接受的几个观点:

(1)一个团队只需要一个人有领导力?(2)领导力是凡事亲力亲为?(3)领导力是协调和谐关系?(4)领导力是一种头衔?


(1)一个团队只需要一个人有领导力?

先说第一个观点。这也是很多人脑海里的想法。他们认为,一山不容二虎,一个团队只需要有一个人有领导力就行了。假如有领导力的人太多,就像一艘船有多个船长,这艘船会充满吵架和杂音而迷失了前进方向。

事实上并非如此。我们之所以认为他们会吵架,是因为预先假设了每个船长都是一个固执己见的人。一个只会坚持自己想法的人,他可能有这个话语权,但他并没有体现领导力。


一个有领导力的船长,他所思考的问题是:“如何才能以最有效的方式抵达目的地?”。当他带着这个问题的时候,他势必会在讨论中听取不同人的声音,寻找一个更符合现实的答案。

“符合现实的答案”要比“我自己持有的观点”要更有价值。有领导力的人都是以成果为导向的,而不会拘泥于这个观点从谁的嘴巴里说出来,更不会认为自己的观点就是正确无疑。


但是,在中国思维里,很多人都是怕领导的。

每次开会讨论,领导所发表的观点,都会自然而然地成为了会议的最终结论。因为没有人愿意提出反对意见。大家心底里都把“领导的观点”等同于“正确的观点”了。所以大家习惯了“等待指令”。


这会导致两个不好的可能结果。

第一个可能是这个领导就逐渐自我膨胀或者自以为是了,采取一言堂的领导风格,凡事必须由他自己说了算,其他人的意见一概不听,最终很可能铸成大错。

第二个可能是这个领导对自己的影响力感到很顾虑,那么他就会变得非常慎言慎行,也不敢随便发表自己的观点,最终降低了整个团队的执行效率。

这都是“一个团队只需要一个人有领导力”所导致的不好结果。

其实人人都需要有领导力。人人都可以扮演“老板”的角色,去思考究竟如何行动才能够给整个团队带来实质性帮助。这样一来,从上到下的层级结构才能得以优化,变成一种更加扁平化、更加敏捷的团队结构。


(2)领导力是凡事亲力亲为?

很多人很害怕成为一个领导。主要原因是他们认为领导是一个打杂的角色。无论大事小事都必须亲力亲为,就像一个管事婆一样。


事实上,真正的领导者必须是一个学会抓大放小的人。

他不可能是一个全能的神,什么都要他来做。反之,他是懂得去安排不同的人去做不同的事情,实现团队资源利用效率的最大化。

这一点比较好懂,就不展开了。