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麦肯锡眼中的“领导力”

今天还是想讲一讲麦肯锡,因为它身上有很多值得中国企业家去学习和思考的理念和方法。如果说麦肯锡是一座知识的金矿,应该不会有人持反对意见。今天会侧重从人力资源的角度去看麦肯锡的智慧。


01
麦肯锡的人才战略

谈起麦肯锡,大家第一反应想到的就是“人才”。

确实,麦肯锡是一家人才密集型的公司。毕竟他售卖的“产品”就是咨询服务。这都是需要很多高智商大脑碰在一起才诞生的。全球几乎所有500强企业,还有像哈佛商学院,乃至各国政府,都会聘请麦肯锡人来给他们出谋划策。


但最佩服麦肯锡的还有一个原因,那就是:几乎所有从麦肯锡“毕业”的人,都会降落到世界各地的顶级企业里面做高管。这个比例之高,真的吓死人。说麦肯锡是职业经理人的黄埔军校一点也不过分。

为什么麦肯锡人可以成为各个领域的领导者呢?


这跟麦肯锡的人才战略非常有关系。他们从招聘的那一刻开始,就专注于招募Global leader,也就是全球化领导者。以及进了公司之后他们的培训体系,也是非常的注重领导力的培养。

可以说,领导力就是麦肯锡人才的核心。

那么,究竟麦肯锡人眼里,什么是领导力呢?他们是如何定义领导力,如何识别一个人有没有领导力,以及如何培养和强化一个人的领导力的呢?

今天这篇文章就是为你回答这一系列的问题。



02 
传统观念的领导力

观点都是不破不立的。在介绍麦肯锡对领导力的观点和看法之前,让我们先破除目前被人们所广泛接受的几个观点:

(1)一个团队只需要一个人有领导力?(2)领导力是凡事亲力亲为?(3)领导力是协调和谐关系?(4)领导力是一种头衔?


(1)一个团队只需要一个人有领导力?

先说第一个观点。这也是很多人脑海里的想法。他们认为,一山不容二虎,一个团队只需要有一个人有领导力就行了。假如有领导力的人太多,就像一艘船有多个船长,这艘船会充满吵架和杂音而迷失了前进方向。

事实上并非如此。我们之所以认为他们会吵架,是因为预先假设了每个船长都是一个固执己见的人。一个只会坚持自己想法的人,他可能有这个话语权,但他并没有体现领导力。


一个有领导力的船长,他所思考的问题是:“如何才能以最有效的方式抵达目的地?”。当他带着这个问题的时候,他势必会在讨论中听取不同人的声音,寻找一个更符合现实的答案。

“符合现实的答案”要比“我自己持有的观点”要更有价值。有领导力的人都是以成果为导向的,而不会拘泥于这个观点从谁的嘴巴里说出来,更不会认为自己的观点就是正确无疑。


但是,在中国思维里,很多人都是怕领导的。

每次开会讨论,领导所发表的观点,都会自然而然地成为了会议的最终结论。因为没有人愿意提出反对意见。大家心底里都把“领导的观点”等同于“正确的观点”了。所以大家习惯了“等待指令”。


这会导致两个不好的可能结果。

第一个可能是这个领导就逐渐自我膨胀或者自以为是了,采取一言堂的领导风格,凡事必须由他自己说了算,其他人的意见一概不听,最终很可能铸成大错。

第二个可能是这个领导对自己的影响力感到很顾虑,那么他就会变得非常慎言慎行,也不敢随便发表自己的观点,最终降低了整个团队的执行效率。

这都是“一个团队只需要一个人有领导力”所导致的不好结果。

其实人人都需要有领导力。人人都可以扮演“老板”的角色,去思考究竟如何行动才能够给整个团队带来实质性帮助。这样一来,从上到下的层级结构才能得以优化,变成一种更加扁平化、更加敏捷的团队结构。


(2)领导力是凡事亲力亲为?

很多人很害怕成为一个领导。主要原因是他们认为领导是一个打杂的角色。无论大事小事都必须亲力亲为,就像一个管事婆一样。


事实上,真正的领导者必须是一个学会抓大放小的人。

他不可能是一个全能的神,什么都要他来做。反之,他是懂得去安排不同的人去做不同的事情,实现团队资源利用效率的最大化。

这一点比较好懂,就不展开了。


(3)领导力是协调关系和谐?

很多人也会认为,一个领导者是一个协调者,但凡不同人发生了利益冲突,领导就要站出来协调组织的关系,达到息事宁人的效果。事实上,这对领导者的角色是把握不准的。


主要区别在于,协调者以关系和谐为主,领导者以成果为主。换言之,在真正的领导者看来,成果比关系和谐要来得更重要一些。只会注重关系和谐而没有任何实质性成果的人,算不上是一个领导者。

中国人是很注重多一事不如少一事的,也过分强调了和谐的重要性,所以往往导致我们的领导力会显现的不足。


打个比方

假设有一天,猫爷和朋友们去创业了,就去街边摆摊卖煎饼果子。

如果大家说希望煎饼果子里加满辣椒,尽管猫爷觉得这样不符合市场口味,但为了注重团队关系和谐,我可能不会提任何异议。因为我只是希望跟朋友开开心心,体验生活,那我只需要遵循大家的看法,开心就好。

但如果我希望能实现利润最大化,那我就要用到领导力了,首先跟大家一起讨论什么样的口味最符合顾客需求,调查附近的竞争情况,思考如何控制成本,等等。


(4)领导力是一种头衔?

这个观念也非常普遍。

大家总爱在简历上给自己挂了很多头衔,什么学生会主席,社团负责人,部长等等,以为这样就能彰显自己的领导力。

说实话,几乎所有人都知道,很多时候,头衔就只不过是头衔。不少人都只是空有头衔,而从未做过什么实质性的工作。

哪怕放到企业或体制内,有些人在科长级别或经理级别,也不能说他们就是很有领导力,有时候可能只不过他们到了要当科长或经理的年纪罢了。



03
领导力的本质

既然人人都需要有领导力,但领导力又不是人们常以为的事必躬亲、关系和谐、头衔名号这些上面,那真正的领导力是什么呢?

你们可以先思考下。


我来概括的话,就是这么一句话:

真正的领导力,是一种以成果为导向的思考与执行

这句话该怎么理解呢?

最核心的,就是成果二字。没有以成果为导向的领导,都是耍流氓。



04
以成果为导向的思考力

我们常常会把“我是一个善于思考的人”挂在嘴边。但善于思考肯定不是说说而已的。

在校招的季节,不管是去咨询行业还是去BAT大厂,几乎每个应聘者都面对过小组讨论或者做案例分析。

其实这个环节就很能体现一个人的思考力。

有些人为了这些案例分析,而做了大量练习和准备。这在面试官眼里,这一切都是一清二楚的。因为你套用各种分析框架的痕迹非常明显。你觉得面试官会怎么想?

他们会觉得:嗯,这个人确实做了很多功课和准备;但是,他似乎过于依赖知识和技巧,而胜于思考。说白了,就是不爱动脑子。


没想到吧。

什么是思考技巧?

这些你肯定比我都懂,例如,MECE的金字塔原理、逻辑树分析法、杜邦分析法等等。

但过分注重思考技巧的人,反而体现不出他的思考力。

所谓的思考力,是一种思考意愿和思考体力的综合体现。


什么是思考意愿?当你面对一个问题时,不管它是来自什么领域,你如果都怀有一种热情和自信,那你就体现了你的思考意愿。很多真正爱思考的人,都不是逢场作戏,在面试时表演式地给面试官作秀,而是在日常生活中都保持着思考者的状态,甚至是针对某一个问题思考了若干年。


那什么是思考体力?

顾名思义,那就是你能聚集注意力去思考问题的持久力。有些人可能讨论一两个小时就吃不消了,开始注意力涣散,无精打采,这些人的思考体力就比较弱。思考体力比较弱的人,可能就无法胜任像咨询这种高强度的思考性工作了。

唯有同时拥有良好的思考意愿和思考体力的人,我才会称之为有思考力的人。

光有思考力还不够,麦肯锡人需要的是一种以成果为导向的思考力。

当你在以成果为导向地思考时,大体来说,你是在思考:如果我要取得成果,我可以怎么做?可以利用哪些资源?

当你持有这种思考方式时,你就会珍惜身边的资源,甚至是利用你的上司和老板来实现你的工作。你不再是被动地等待事情的发生,你是在主动地让事情发生。


更抽象地说,你不是在应对变化,你是在引起变化。因为应对变化是外部的,是被动的;而引起变化是内部的,是主动的。



05
以成果为导向的执行力

以成果为导向的执行力,其实是非常需要勇气的。


猫爷概括为以下四点:


(1)敢于设定远大的目标

唯有远大的目标,才能激励大家在困境中前行。


而有领导力的人,都是会善于设定目标的。他们不会等待别人为他们设定目标。

有很多人虽然有目标,但目标感特别低。他们可能会希望申请上好学校,或拿到名企的offer。有时候,他们是如此强烈地渴望,以至于把去某某学校或某某企业当做了人生终极目标。这种申请者,基本上十个有九个会挂。不管那个学校再好、企业再好,这种目标都是很短视的,缺乏大局观。

而且,真正有价值的目标,也是围绕着成果来展开的。

(2)敢为人先

就像马拉松比赛里,其实跑第一的人都非常的费力。因为他要面临着风阻。而他身后尾随的人,则要轻松很多。所以有时候有的选手策略,就是战略性地找一个人在前面带路,帮助真正有潜力冲冠军的人开路。


在马拉松比赛里,跑在前头是很累的,在企业经营管理中,做第一也很费力。


譬如在会议讨论中,第一个发言的人,往往很容易得出错误的结论,因为准备时间不够等原因。而其他人就可以根据第一个人的发言来调整自己的观点。

有领导力的人都要敢于做第一个吃螃蟹的人。

有时候不得不要去身先士卒。要自告奋勇说“我来做”。在讨论时率先发言。敢于提出异议。承担更多压,风险和责任。


(3)敢于做决定


领导不是讨论的人,也不是分析的人,而是做决定的人。

有很多人拥有优秀的分析能力和思考能力,却无法做出任何决定。


他们或者以信息或数据不足无法判断为由,迟迟无法做出决定。于是不停开会和讨论。这种人并没有领导力。


真正的领导力,体现在没有充足信息和足够时间的时候,在需要作出决定时作出决定。或者知道在什么时候该打断讨论,作出决定。


当然,信息不足而作出决定是伴随风险的,而承担这种风险也是领导者的责任。


很多人之所以无法做决定,是因为害怕承担责任。因为做了决定,就意味着要对结果负责。

不过,如果信息真的充足,那也不需要领导了,任何人都可以做出决定了。

(4)敢于表达己见

中国人喜欢沉默,开会时选择沉默。大家总会觉得,不用我说他们也会明白的。

“如果有两个完全一样的人,那么其中一个就是多余的”。同质化的团队,所取得的成果也是有限的。而当你不表态时,那你就是促使了团队的同质化。


你如果有不同的想法,就应该向团队提出来,正因为每个人拥有不同的感受性和思考方式,所以有不同的观点是非常正常的。哪怕你发言很幼稚,也可能刺激其他人的思考,带来方向上的改变。

你表达自己的观点,可能不会有实质性帮助。但你要是沉默,就绝对不能带来任何成果。



06
培养领导力

所幸的是,领导力是可以后天培养的。

猫爷给你准备了一个非常简洁的自问清单。你可以时常拿出来问问自己。按着这个方法来联系,时间久了,你也会慢慢从内到外地体现你的领导力。

这个清单非常简单,就是四个问题:(1)我创造了什么价值?(2)我如何才能提高生产率?(3)对于这件事,我的观点是什么?(4)如何利用周围的资源来取得成果?




来源:CMKT

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